«Хьюстон, у нас проблема»: как сообщать подчиненным плохие новости
Про неприятные изменения в компании нужно говорить прямо и честно, объяснять причины, поддерживать корпоративный дух сильнее обычного. Прогрессивные топ-менеджеры поделились опытом, как не прикрываться «отрицательным ростом выручки» и спасти себя от репутации начальника, которому на все и всех плевать.
Не тянуть
Транслировать негатив приятно не всем, но это неизбежная часть работы руководителя. Худшая тактика — замалчивать проблему, оттягивать разговор и увиливать. Смешно и абсурдно, когда весь коллектив уже знает новость и обсуждает в курилке, а вы делаете вид, будто ничего не происходит. Касается всех проблемных ситуаций: урезаете зарплатный фонд, прощаетесь с неэффективными кадрами, отменяете какие-то льготы.
Когда у сотрудника ухудшаются показатели, я вызываю его на разговор. Спрашиваю, в чем проблема, продумываем вместе варианты решения. Если у человека есть конструктивный план, договариваемся о сроках. Обязательно даю понять, что готова помочь и пойти навстречу.
Если срок прошел, а дело не сдвинулось с мертвой точки, Юлия дает работнику еще один шанс, но уже последний. Все детали проговаривает сотруднику вслух: что уже сделал, как действовать дальше, какие будут точки отсчета и KPI. Сотруднику честно объясняют, что при неудаче придется попрощаться. Это не давление со стороны начальника, а осознанный двусторонний договор. Сотруднику нет смысла оставаться на работе, с которой он не справляется. А компании невыгодно держать такого работника.
Если улучшений нет, провожу финальный разговор. Договор был? Был. Результата нет? Нет. Тогда, как и договаривались, прощаемся. Возможно, в другом месте у сотрудника все получится куда лучше. Расстаемся без обид.
Живем в неспокойные времена — так что хороший руководитель должен стать буфером между турбулентной внешней средой и командой. Информацию нужно доносить в моменте, чтобы предупредить лишнюю панику, кулуарные сплетни и демотивацию.
Объяснять
Если прятаться за канцелярскими оборотами типа «отрицательный рост выручки», только усилите негатив. Прямо и доступно объясните проблему и ее причины, затем переходите к последствиям, которые коснутся сотрудников напрямую. Это важно — обозначить контекст и причинно-следственную связь.
❗️ Учитывайте, что линейные сотрудники не владеют информацией о делах компании на уровне топов. Им нужно разложить факты по полочкам — иначе люди заподозрят, что вы просто хотите решить личную проблему за их счет.
Алексей Майстренко, основатель и CEO платформы автоматизации агентских продаж TYMY, вспоминает кризисную весну 2022, когда бизнес был на грани выживания:
Мы посчитали финмодель и поняли, что выжить получится, только если прямо сейчас сократим бюджет не меньше чем на 35%. С двумя сотрудниками пришлось попрощаться, топ-менеджеры, включая меня, на некоторое время остались без зарплаты вообще. Остальным снизили зарплаты на 20%, договорились с людьми, что это на полгода. Благодаря этим шагам бизнес не просто выжил, но и вырос, а уже осенью вышел на безубыточность. Зарплаты на предыдущий уровень мы вернули уже через 3 месяца. Некоторым сотрудникам даже смогли компенсировать те 20% снижения в виде премии в следующем периоде. Одного из уволенных получилось взять обратно, очень рады — и мы, и он.
Выбрать тон
Лучший способ сообщить плохие новости — поставить себя на место тех, к кому обращаетесь. Найдите доверительный тон, проявите сочувствие. Людям важно понимать, что вы и сами не в восторге от ситуации.
Скверная идея — сообщать дурные новости бодрым голосом, с улыбкой на лице. Некоторые руководители думают, что так сотрудник посмотрит на проблему с бОльшим оптимизмом. Но в реальности сотрудник лишь сделает вывод, что руководителю плевать и на него, и на проект
Не путайте фальшивую бодрость со здоровым чувством юмора. Второе как раз может быть кстати, чтобы разрядить обстановку перед непростым разговором.
Если новость резко негативная и касается группы сотрудников — не ограничивайтесь общим собранием, примените индивидуальный подход. Это тоже эмпатия. Михаил Браккер, E-Commerce Director бренда L’Oreal в России, делится опытом коллеги-руководителя отдела продаж:
Когда нам пришлось уменьшить зарплатный фонд и сообщить об этом коллективу, я применил комбинацию эмпатии и конкретных мер, чтобы смягчить последствия. Провел открытое собрание, где объяснил причины сокращения, долго общался с людьми. Затем предложил индивидуальные встречи с сотрудниками, чтобы найти возможности поддержать каждого, например, ввести гибкий график работы или дополнительные обязанности.
Не бросать с вопросами
Кризисные коммуникации лучше строить в форме диалога. Выделите время для ответов на вопросы сотрудников, отвечайте откровенно и по существу.
Даже если в моменте понимаете, что нет окончательных решений по трансформации, сокращениям, оптимизации — позвольте сотрудникам задавать вопросы. Во-первых, так они быстрее осознают и примут перемены. Во-вторых, вы подчеркиваете, что не бросаете людей с проблемой.
Какой бы скверной ни была новость, не забывайте хвалить сотрудников за проделанную работу. Екатерина, маркетинговый директор L’Oreal, вспоминает:
Когда нам пришлось свернуть проект, я сообщила об этом команде и делала упор на будущее. Подчеркнула, что мы приобрели ценный опыт и знания, которые можно применить в других проектах. Выразила признание и благодарность команде за их работу и вклад. Напомнила, что новые возможности и проекты всегда будут на горизонте. Обещала поддержку и ресурсы для развития новых идей и инициатив. Комбинация из надежд и признания смягчила плохую новость и вдохновила сотрудников искать новые возможности.
Подытожим — плохие новости лучше сообщать:
👉 Оперативно
👉 Честно и прозрачно, объяснять причинно-следственные связи событий
👉 Доверительным тоном с эмпатией
👉 Отзывчиво — позволять сотрудникам переспрашивать и уточнять детали изменений
Ставьте 👍, если решили взять на вооружение хотя бы один из советов.