Такая забота нам не нужна: неудачные кейсы внедрения well-being программ
Одним нужны полисы ДМС, а другим – абонементы на фитнес. Чтобы понять, какие программы благополучия подойдут вашей компании, лучше спросить у самих сотрудников и учесть разные целевые группы. Как не стоит делать – расскажем в статье.
Какие программы не стоит внедрять
✍🏼 Карьерный консультант Николай Седов:
При выборе well-being программ самое главное — это чётко знать, кто твой сотрудник: сколько ему лет, какое гендерное разделение в организации, в какой сфере он трудится, где живёт, есть ли семья и т. д. Важно понимать, что в рамках одной организации может быть спрос абсолютно на разные виды мер для благополучия персонала, а универсальных программ минимум (первое, что приходит в голову, только скидка в фитнес и билеты в кино, но частота их использования в итоге мала).
⭐ Идеальный вариант: опрос среди сотрудников с вариантами выбора, а не в свободной форме. Соберите практики, которые уже применяли другие компании из вашей ниши. Устройте мозговой штурм среди менеджеров, узнайте у них, были ли какие-то запросы на well-being среди их подчинённых, в чём они видят запрос по специфике труда. Из полученного списка выберите те, что по карману вашей компании. Итоговое резюме направьте всем сотрудникам. Выявите 1–2 наиболее востребованных.
Почему 1–2? Чтобы отследить, есть ли спрос и интерес среди сотрудников, и чтобы легче было мотивировать вступать в программу. А если интереса не возникло — отменять и пробовать следующую. Может случиться так, что скидку на фитнес запросили все единогласно, а по факту, никто не нашёл времени на него ходить или фитнес-сеть, которую вы выбрали, оказалось слишком высокого или наоборот низкого уровня в районах проживания ваших сотрудников. И эффективности от этой программы для ваших сотрудников и компании не будет.
Неудачные кейсы
✍🏼 Ольга Ардашева, HR-менеджер, автор книги
В моей практике был неудачный опыт не внедрения, но модификации well-being программы.
Я работала в крупной зарубежной компании, и на момент моего трудоустройства та имела хорошую прогрессивную шкалу льгот для сотрудников в зависимости от стажа. Например, человек, который отработал 6 лет, за счёт компании оформлял ДМС на себя и троих членов семьи, отправлял детей в детские лагеря, другие более мелкие плюшки.
При мне эту систему заменили «кафетерием социальных льгот», когда сотрудники получили 3 градации стажа, на которые давали соответствующую денежную сумму. Количество ДМС и детских лагерей сократили, но включили более «молодёжные» варианты, типа оплаты обучения, спорта, отдыха. Сотрудники без детей выиграли, а вот опытные — наоборот, поскольку максимальная сумма (стаж от 6 лет) уже покрывала лишь ДМС сотрудника и ещё максимум две льготы (ДМС одного ребёнка и 1 путёвка в лагерь, например).
Понятно, что компания хотела сэкономить и поддержать молодёжь, которой тот же ДМС не нужен, но на мотивацию старых сотрудников этот переход повлиял негативно.
✍🏼 Николай Седов:
Забавная история была с запуском бесплатной подписки на электронную библиотеку в компании со штатом 500+ человек, где 85% сотрудников возраста от 18 до 23 лет.
В итоге установили приложение для чтения книг 15 человек, а реально пользовались и прочитали хотя бы 1 книгу за год — 3 человека!
Почему так получилось? Сотрудник, который отвечал за запуск этой well-being программы, опирался на свои интересы и на опыт другой компании, в которой возрастная категория сотрудников выше (30+), а не на запрос своих сотрудников. После года — контракт с компанией пришлось разрывать, так как затраты на эту программу превышали итоговый интерес.
Резюме
При выборе программы благополучия ориентируйтесь не на универсальные решения и не на опыт конкурентов, а на запрос сотрудников, мнения руководителей и демографический состав компании. Ещё желательно проводить пробные внедрения, чтобы оценить эффективность программы.