Секреты конструктивной критики сотрудников: как помочь и не обидеть
Больной вопрос для многих менеджеров и директоров — как давать негативную обратную связь подчинённым, чтобы не убивать в них мотивацию к работе, а увеличивать? Разбираем тему вместе с экспертами, а заодно делимся полезными идеями из книги «Обратная связь» Терезы Хьюстон.
Определяем настоящие причины и цели критики
Прежде чем начать неприятный разговор с подчинённым, спросите себя:
❓Зачем я это делаю?
❓Чего хочу добиться от человека?
Может быть, вы просто не справляетесь с эмоциями и хотите в порыве выплеснуть возмущение. Такой подход не принесёт пользы.
Любая агрессия — признак бессилия. Если делаете «эмоциональные выплески», когда критикуете, это показатель некомпетентности, в том числе психологической. Если вас задели, а вы эмоционально среагировали, значит, вам не хватает навыков, чтобы давать обратную связь.
Аркадий рекомендует взвешенно оценивать ситуацию и определять цель разговора. Как правило, всё можно свести к одному из вариантов:
👉 изменить действия сотрудника, убедить его поступать иначе
👉 обратить внимание на упущения в рабочих моментах
👉 сформировать другое отношение к задаче, партнёру, клиенту или коллегам
Проблему нужно обсуждать конструктивно, искать пути решения вместе. Обрушивать на сотрудника волну слепого гнева — одна крайность. Но и замалчивание неприятных ситуаций до добра не доведёт. Тереза Хьюстон в своей книге «
📖 «Худшее при обратной связи — непредсказуемость: сотрудник уверен, что всё идет хорошо, и вдруг узнает от руководителя, что давно свернул не туда. Немало начальников надолго откладывают критику, так как не могут выбрать подходящий момент. Знайте: если держите критическое замечание в себе и не высказываете его сразу, вы удваиваете или утраиваете число неприятных вопросов, которые задаст сотрудник после беседы».
Задача опытного руководителя — мотивировать команду к эффективной деятельности, выступать не критиком, а наставником.
Лично мне слово «критика» совсем не нравится, оно имеет негативную коннотацию. Я бы предпочёл заменить его на два смысловых образа: развивающая обратная связь и честный разговор. Любой современный руководитель должен обладать этими двумя компетенциями.
Учимся готовить правильные «бутерброды»
В книгах и курсах по работе с персоналом часто упоминают «метод бутерброда» — сначала похвалить сотрудника, потом высказать замечание, а в конце разговора снова похвалить или поблагодарить. К сожалению, многие начальники применяют этот принцип слишком часто и буквально, без адаптации к конкретному человеку и ситуации.
Сегодня можно увидеть, как сотрудник слегка напрягается, когда начинаешь его хвалить, и ждёт, когда в «бутерброде» закончится хлеб и начнётся начинка. Что это показывает? Во-первых, не существует универсальных способов подать критику, а во-вторых, честность и объективность имеют бОльшее значение, чем обёртка.
Ваш «бутерброд» должен быть сбалансированным. Тимур Соколов делится рабочей моделью, принятой в The Team. При обсуждении проблемы сотруднику задают три вопроса:
❓ Как бы вы сами оценили свои действия по задаче?
❓ Какая часть у вас получилась хорошо? Что особенно удалось?
❓ Что в следующий раз сделали бы по-другому? На что нужно обратить внимание?
При таком подходе человек самостоятельно фиксирует ошибки, определяет удачные и неудачные решения, начинает лучше понимать рабочий процесс. Что касается похвалы, то её нужно использовать грамотно, а не «для галочки».
Например, если подчинённый исправил задание, по которому сделали замечание, обязательно похвалите. Это закрепит правильный алгоритм работы на будущее, простимулирует активность и повысит доверие и уважение к руководителю. В дальнейшем сотрудник не будет бояться критики, сможет относиться к ней как к методу обучения и получения опыта.
После многих лет на руководящих должностях Наталия уверена — эффективная работа возможна только при доверии сотрудников к начальнику.
Доверительные отношения нельзя построить, если работники боятся признаваться в ошибках.
Эффективность «бутербродной» тактики напрямую зависит от гибких навыков (soft skills) начальника и общей оценки ситуации. Стоит учитывать, например, происходит ли нежелательное действие впервые или повторно, опытный специалист перед вами или новичок.
Естественно, стратегию нужно корректировать в зависимости от личностных характеристик сотрудника. Если перед вами самоуверенный человек, который отрицает свои недоработки и перекладывает вину на коллег, уместно проявить по отношению к нему строгость и сдержанность.
Запоминаем и вводим в практику правило пяти «не»
Чем выше уровень руководителя в иерархии компании, тем важнее следить за тем, как правильно выстраивать диалог. Иначе рискуете запустить цепную реакцию, синдром «дедовщины» — меня поругал директор, пойду вымещу обиду на работниках отдела.
Если заметили, что после критики от руководства хочется пойти и в негативном ключе отругать своих подчинённых, возьмите паузу, проанализируйте свою реакцию, ситуацию в целом. Посмотрите, где была ваша ответственность, а на что вы никак не могли повлиять. Переформулируйте то, что хотели сказать своим сотрудникам изначально, и создайте вместе с командой план, как исправить ситуацию.
✍🏼 Советуем запомнить правило пяти «не» при разборе ошибок сотрудников
✅ Не позволяйте эмоциям брать верх. Следите за лексикой, интонацией. Даже если в вас всё кипит от злости, сохраняйте нейтральный деловой тон. Тогда сотрудник воспримет ваши слова адекватнее.
✅ Не оскорбляйте человека. Обсуждать надо конкретную ситуацию, а не поведение и личные качества работника в целом. Нельзя называть людей ленивыми или глупыми, унижать, припоминать прошлые ошибки.
✅ Не снимайте с себя ответственность. Если сотрудник не справился с задачей, в этом часто есть доля вины руководителя. Спросите себя: хорошо ли налажен рабочий процесс в отделе? Достаточно ли у этого человека компетенций для такой работы? Корректно ли вы поставили задачу? Может, дело не в работнике, а в системной ошибке или форс-мажоре?
Главная мудрость руководителя при конструктивной критике — удержать себя всеми возможными способами от поучительной позиции «сверху». Покажите сотруднику, что вы вместе с ним хотите разобраться в причинах неудачи. Используйте присоединительные формулировки, например: «Давайте вместе посмотрим».
✅ Не концентрируйтесь на негативе. Если видите, что сотрудник подавлен и демотивирован, — найдите, за что его похвалить, чем воодушевить, предложите помощь.
✅ Не забывайте расставлять точки над «ё». Убедитесь, что человек понял вас и сделал правильные выводы из разговора. Иначе никакого смысла в диалоге не будет — через некоторое время ситуация повторится.
Резюмируем словами Ксении Копыловой:
«Вы взяли на работу специалиста. Проверили его и утвердили. Значит, его ошибки — это и ваши ошибки. Важно, чтобы следующие задачи все участники процесса выполняли корректнее и результативнее. Неудача — только часть пути к успеху».